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Company-wide-training per Italian Wine Brand

Presentiamo ora un caso di successo di un grande piano di formazione che ha contributo a riportare uno dei maggiori gruppi vinicoli italiani, quotati in borsa, alla redditività e a razionalizzare i propri processi rendendoli più efficienti.

Company Wide Training

                Introduzione.
                Realizzare la Complete Lean Transformation significa trasformare con approccio scientifico SPDCA (Scan, Plan, Do, Check, Act) le 4D (Delivery, Demand, Development, Deployment) dell’organizzazione. Vuol dire portare l’approccio Lean a livello di una cultura manageriale che definisca le strategie, le renda coerenti tra di loro e, soprattutto, conduca ad allineare l’intera organizzazione e l’insieme delle attività che questa sta compiendo.

                La Lean Trasformation supera il concetto tradizionale di “cassetta degli attrezzi lean” limitata alla esecuzione dei processi. Questa la sviluppa in una prospettiva strategica di lungo periodo definendo obiettivi che vanno oltre all’efficienza, alla produttività e ai risparmi operativi.

                L’esperienza maturata sul campo, a fianco di centinaia di aziende in settori industriali diversificati, ci  ha permesso di fare una sintesi delle migliori pratiche di Lean Trasformation e rendere disponibili al cliente un insieme di metodi e strumenti che spaziano dal Toyota Production System sino al sistema Shingo o World Class Manufacturing.
                L'intervemto è stato caratterizzato da un approccio mpratico (che segue la logica: problema > metodi> soluzioni) e che identifica, attraverso un charter di progetto, investimento sulla formazione e ritorno sull'investimento.
                 
                Obiettivi.
                Il processo di trasformazione prevede la definizione e il raggiungimento di obiettivi in accordo con i cinque principi fondanti della Lean:
                Principio 1: valore percepito dal cliente (Value Analysis);
                Principio 2: flusso del valore (Value Stream Mapping);
                Principio 3: flusso continuo di produzione                 (One-piece-flow);
                Principio 4: “Pull”;
                Principio 5: “Kaizen” (eccellenza).

                Dopi i primi tre giorni di lavoro con la Direzione abbiamo redatto un work-plan di sei-otto mesi definendo degli obiettivi che abbiamo verificato periodicamente attraverso un check-point meeting.

                Attività.

                Fase I: definizione degli obiettivi di efficienza, indicatori di attuazione, Work-plan:
                    • Il percorso verso l’eccellenza dei processi OP.eretaional EX.cellence Jurney;
                    • La fabbrica snella, cenni storici, origini del TPS (Toyota Production System);
                    • Dal Lean Thinking al Work Class Manufacturing e metodo Shingo;
                    • Pilastri dell’azienda snella;
                    • Lean: principi, obiettivi, strumenti fondamentali; i vantaggi;
                    • Roadmap per l’implementazione Lean;
                    • Visione ZERO: sprechi, fermi, difetti, incidenti, scorte;
                    • Collegamento con il Cliente (capire i requisiti del cliente e definire le priorità);
                    • Hoshin kanri: definizione dello strategy deployment;
                    • Definizione del work plan;

                Fase II: formazione «trasversale lean thinking» Lean Practitioner
                FONDAMENTI LEAN E MAPPATURE 
                    • Tecniche di mappatura dei processi: VSM (Value Stream Mapping) Makigami; 
                    • Realizzazione della VSM "Current State";
                    • Progetto Future state: *****-TO-BE;
                    • I sette sprechi sui processi (sette Muda);
                    • Focus sulle attività a valore aggiunto;
                    • One Piece Flow e COntrolled Wip;
                    • Visione ZERO: sprechi, fermi, difetti, incidenti, scorte.

                Il Visual Management “imparare a vedere”
                    • Le 5S come punto di partenza per migliorare le aree di lavoro;
                    • Separazione, Ordine, Pulizia, Standardizzazione, Disciplina;
                    • Il modello 5S (Sort-Set In Order-Shine-Standardize-Sustain);
                    • Check list per il controllo delle 5S (diagramma a ragnatela);
                    • Esempi e consigli per applicare le 5S;
                    • La definizione degli standard SOP e OPL;
                    • Lean Audit e Il modello del cartellino rosso
                    • Realizzazione di due CANTIERI KAIZEN  5S.

                Fase III: formazione verticale specialistica per area operativa lean agent (dodici giornate, un cantiere per area e check point con la direzione)

                Area cantina.

                • Just In Time;

                • Lay-out e Bilanciamento della linea;

                • Flessibilità mediante operatori polivalenti (Shojinka);

                • Heijunka: livellamento del volume e del mix di produzione;

                • Mixed model line;

                • Le matrici di cambio formato per ridurre i tempi di set-up;

                • La Group Technology nei magazzini;

                • KANBAN (mettere “in tiro” il flusso logistico);

                • Tipologie di Kanban, regole, vantaggi;

                • Implementazione di un magazzino di disaccoppiamento KanBan.


                Area imbottigliamento.

                    • Analisi del Takt Time per definire il ritmo della produzione;

                    • TPM, Total Productive Maintenance;

                    • Eliminare le sei grandi perdite;

                    • OEE Overall Equipment Effectiveness;

                    • Misurare le perdite (MTBF, MDT, MTTR, ..)

                    • Strumenti di analisi (Diagramma di Ishikawa, i cinque perché);

                    • La manutenzione autonoma: passi fondamentali, consigli;

                    • SMED (Single Minute Exchange of Die) per ridurre i tempi di set-up;

                    • Realizzazione di un cantiere SMED.


                Area magazzino, confezionamento.

                • Just In Time;

                • Lay-out e Bilanciamento della linea;

                • Flessibilità mediante operatori polivalenti (Shojinka);

                • Heijunka: livellamento del volume e del mix di produzione;

                • Mixed model line;

                • Le matrici di cambio formato per ridurre i tempi di set-up;

                • La Group Technology nei magazzini;

                • KANBAN (mettere “in tiro” il flusso logistico);

                • Tipologie di Kanban, regole, vantaggi;

                • Implementazione di un magazzino di disaccoppiamento KanBan.




                Problem Solving Experimental Training per Ducati Motor e Ducati Corse

                ll Training ha coinvolto duecento persone, di diverse funzioni aziendali, suddivise in dieci classi da venti partecipanti.

                Fabio Zurlini

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